购买一家成熟的机构从而进入动物诊疗市场，现在并非是一件容易事。
了解您的团队成员并确保他们各司其职，对于创造更好的团队而言至关重要。我永远不会忘记我作为一个乡村动物诊所的新主人和诊所的第一次员工会议。直到今天，我仍然记得那时的紧张和兴奋。我清楚地记得，离开产权办公室后，我走进医院的小接待区，脑海中浮现着最近签署贷款的画面以及我手中的医院和房地产购买协议。我已经无数次排练了我想对团队成员说的话，我想分享我的喜悦、我对他们的肯定以及医院的使命和对客户的承诺，我渴望庆祝该医院的历史性成功，并激发大家的热情和倡导我追求的理念：“从优秀走向伟大。”在一次真诚的、发自内心的演讲中，我希望自己能成为一名值得信赖的领导者，当演讲进行到一半时，诊所里经验最丰富的技术人员站了起来，双臂交叉，面部表情让人明显感觉到她的不悦。她说：“我当兽医的时间比你活着的时间都还长。我不喜欢改变，也不打算改变。”当我从惊愕中反应过来后，我记得当时自己在想，“我自己怎么处在这个地方？”尽管这段经历让我很不舒服，但经过反思，我学到了一个宝贵的教训，这个教训对我很有帮助。也就是说，当一个人阅读、学习并准备成为一名实习教师时，他会发现，没有一个教室能够像现实世界一样残酷。我经常传授、演讲和分享我在私人执业过程中的酸甜苦辣。我尽最大努力向各地的兽医学生和同事分享我的教训。虽然我希望分享我的经验能为他人起到借鉴作用，但我认识到，在我们亲身实践之前，所拥有的知识、理论和经验仍然是很抽象的。我在这里举一个现实世界的真实案例研究，希望它对大家有所帮助。我将回顾我和我的商业伙伴购买的一家医院，讨论它的起源，然后在购买后如何探索发展之路。毫无疑问，我们将调查医院财务、健康、文化和患者护理方面的变化。更重要的是，我将检查有助于推动结果的行动和决定，无论好坏。快进到第二家医院。出于对卖家的尊重，我会把地理范围扩大一点。这座诊所（80%是小动物，20%是牛和马）坐落在洛基山脉的两个山脉之间，这个小镇大约有70000人。以下是该医院2018年时明细：
工作人员：
7名兽医（4名全职兽医）
1名实习经理
9名技术人员（技术人员和助理）
4名客户服务代表
4名犬舍助理
设施：
6个诊室
1间带2张桌子的手术室
带2张桌子的治疗区
大型动物运输设施，包括畜栏、畜栏、滑道和两个手术室
2017年财务状况：
另一个重要指标是文化，但数据确实有限。医院没有明显的不足之处，团队开始变得自满。通过彻底的护理指标、客户调查和购买后团队反馈，兽医护理和客户服务水平已趋于稳定。这家医院曾经标榜，其使命愿望是致力成为该州高质量兽医机构。但是，事实上，根据前几任老板的说法，他们和他们的团队已经不再追求伟大。
在向兽医学生传授实习所有权和管理知识时，偶尔会有人问我，改善医院是否类似于在电视房地产节目中看到的那样。我的回答是，虽然你可以做到，但我相信私人业主有义务做的不仅仅是“改善医院的硬件设施”。相反，我的重点是可持续的道德变革，从而建立一个健康的医院。
实践所有权的成功可以用几种方式来定义，但当我谈论它时，我将重点放在这四个支柱上：
文化：一支由高技能且负责任的领导者组成的敬业团队，他们乐在其中，努力工作，完成医院的使命。盈利能力：可持续的、合乎道德的，允许对医院进行持续的再投资，并为业主带来有竞争力的投资回报。
考虑到所有这些，并了解打造或者重建适当的基础需要时间，让我们将时间从2018年收购时快进两年。
工作人员：
4名全职兽医
1名医院管理人员从内部晋升
1名办公室经理从内部晋升
13名技术人员
5名全职等效客户服务代表
4名全职同等犬舍助理
设施：
无重大变化
2020年财务状况：
总收入：349万美元
DVM产出比：每位兽医约70万美元
工资占总收入的百分比：41%
销售商品成本占总收入的百分比：24%
调整后的净收入占总收入的百分比：17%
文化：员工自愿离职率大幅下降，客户满意度得分上升。团队调查显示，我们的员工认为他们有机会做自己热爱的事情，在做这些事情时得到了培训和支持，并且在专业上有所作为。
总收入：虽然我们雇佣的兽医更少，但全职兽医的数量相同，总收入几乎翻了一番（仅少21000美元）。
工资：作为总收入的一个百分比，它下降了10个百分点，尽管支持工作人员的数量以及他们的工资和福利增加了。
商品销售成本：虽然没有2022年那么低，但下降了4个百分点。
调整后的净收入：就EBITDA而言，与之前相比，医院的利润率从亏损上升到净盈利17%。
很酷，对吗？别误会我的意思，我们依然有改进的空间。我们肯定不会躺平或者停止前进，但还是对我们的实践团队感到难以置信的骄傲。更重要的是，我们的医院并非另类。我可以从挑选的几十个例子中来说明我的观点。只要有正确的领导、团队和承诺，我们这样的结果是可以实现的。你的实践如何产生类似的结果？像我这样的医院倾向于遵循类似的运作模式。根据我对健康医院的定义，让我们关注前面提到的四大支柱。成功的定义：一支由高技能且负责任的领导者组成的敬业团队，他们乐在其中，努力工作，完成医院的使命。团队、我的合作伙伴和我是如何做到这一点的：在购买医院后，我和合作伙伴使用了一个公开可用的工具360 Review，帮助我们更好地理解并最终利用团队。无论您是新购买的医院，还是拥有长期员工的经验丰富的业主，都可以使用该工具。当我进行360全方位评估时，无论是在我的医院还是作为他人的顾问，我都会使用两份文件。首先，团队成员完成自我评估。然后，他们分别评估自己的同事，包括老板。如果没有保密措施，这样的做法是行不通的，所以我要求每个人都将他们的360评估结果放在密封的信封里，然后交给经理或我，或者将它们分开，这样我就看不到关于我的报告，而经理也看不到她的报告。在这一点上，我建议阅读评估并关注趋势。例如，某个团队成员是否一直受到表扬？如果是，为什么？如果某人经常受到批评，为什么？我也在努力更好地理解是什么激励了每个团队成员，并确定了可能对医院有益的未开发潜力或兴趣。360全方位评估完后，与每个团队成员私下坐下来。虽然我从不分享评估结果，但我总结了趋势，并将这些文件作为表扬、指导和设定目标的机会。我和我的合作伙伴，尤其是作为新主人，可能需要几个月的时间来学习。了解您的团队成员并确保他们处在前进的正确位置，对于创造一个有利于团队医疗的环境至关重要，每个人都能发挥自己的能力。在进行评估和后续对话的一周内，我们将一些人安排到了与他们的技能和兴趣更相符的位置，提升了一些人的领导地位，并与那些看起来不符合医院使命的人进行了重要的对话。我相信医院常见的“为什么”的力量。当团队成员了解他们的角色以及他们的表现如何支持所关心的事情时，他们会更加努力工作，产生更好的结果，并获得更多的乐趣。在我们进行了360评估培训后，我们举行了一系列员工会议。其中一个话题被重新审视，并进一步定义了医院的“为什么”。当我们进行头脑风暴时，我们要求每个人区分医院做什么——例如，“提供进步的、尖端的医学”以及我们为什么要做。确定您的原因并获得团队的支持会影响每个人如何对待彼此、患者护理水平、客户体验以及其间的一切。成功的定义：持续提供和交付的高质量医疗服务（由所有者的原因和医院的使命定义），这不是一刀切的。团队、我的合作伙伴和我是如何做到这一点的：根据我的经验，许多新机构的老板都很难推动变革，因为他们不愿意进行艰难的对话。在购买之前，我的医院的护理质量已经稳定下来，因为没有人在推动。根据其最初的使命声明，该医院希望成为该地区最好的医院。然而，尽管这家医院绝不是一家“糟糕”的医院，但它并没有真正履行自己的使命。每个医生都有自己的最佳医学哲学，这取决于他们当天的心情，不幸的是，技术人员没有对客户进行太多的教育。在运营和人员配置方面，由于缺乏真正的医院管理人员，哲学上的差异更加严重，这对该机构的财务状况产生了重大影响。在这种情况下，总收入并没有反映出一家拥有7名医生（4名全职员工）医院应该达到的目标（根据基准，每人50万至60万美元）。
我和我的搭档进来后没有选择抬高价格，甚至没有把我们的交流集中在金钱上。相反，我们与医生团队坐在一起。作为一个团队，我们审视了我们想要目标（使命宣言），并将其与我们如何定位进行了比较。这个过程使我们没有创建千篇一律的协议，而是定义了最佳医学的含义，并重申了我们对它的承诺。结果，我们失去了几个兽医，不管是我们还是他们的选择。虽然对医生离职的恐惧可能会让新的诊所老板陷入瘫痪，但我向你保证，离职并不总是坏事。如果有人坐错了车，帮助这个人意识到需要下车，这是我们能给他们最好的礼物之一，也是给那些致力于未来的团队成员最好的礼物之一。对最佳医学的承诺不是一次性的努力。直到今天，每周的会议都会检查我们如何衡量我们的使命和愿景。我们讨论案例、协议、员工数量和杠杆、文化和客户体验。我所认识成功医院的老板之所以能做到这一点，是因为他们成为了这一过程的学生。成功的定义：积极、难忘，并围绕着一种伙伴关系的感觉。团队、我的合作伙伴和我是如何做到这一点的：我与兽医学生分享，让最大数量的客户和员工失望的最好方法之一，就是试图满足每个人的所有需求。例如，在酒店业，大多数住在Econo Lodge的人都不考虑附近的凯悦酒店。这是因为这两个品牌为不同的客户服务，从客户服务、设施到整体体验，都是为了吸引特定的客户群。我们医院与医学相关的身份的斗争主要是因为希望成为每个宠物主人的一切。这种做法希望成本低，但质量高。它需要可靠、训练有素的员工，但平均价格意味着平均工资。该团队需要先进的设施和设备，但业主并不积极以确保能够盈利。在拥有这家医院的一周内，我和我的合作伙伴开始了一个循序渐进、精心策划的过程，以找出客户体验的不足之处。首先，我们与每个部门合作，确定我们在哪些方面做得好，哪些方面没有达到我们的使命。然后，当我们分析每个客户接触点时，我们请团队成员帮助定义成功，以及我们如何衡量它。我们观察了从等候电话的时间到宠物主人等待被护送到检查室的时间，再到探访后的客户调查。这一切听起来很简单，事实也的确如此，但我们医院以前从未做过。这个练习帮助我们定义和交付我们想要与我们的医院相符的客户体验。成功的定义：可持续、道德和实践盈利能力，允许在医院进行持续的再投资，并为业主带来具有竞争力的投资回报。团队、我的合作伙伴和我是如何做到这一点的：如果没有财务健康，我们将有一个不可持续的商业模式，最终会使我们和我们服务的每个人都失败。我特别为我们医院的财务业绩感到自豪，这不是因为美元符号后的数字，而是因为团队的成长、适应能力和成功的所有权。我之前强调了一些财务指标，并想简要解释一下我们是如何影响它们的。当我们购买医院时，缺乏真正的库存管理系统反映在COGS占总收入的28%。将COGS降至24%为我们的净收入增加了大约6万美元，我们将其用于员工奖金和配备两个新的诊室。为了实现这一收益，我们首先教育团队为什么库存管理很重要。从那里，在360度审查的帮助下，我们确定了一位有兴趣学习库存管理的技术人员。我们给了她时间、资源和指导，让她赢得这个职位，并与她一起创建了一个系统。你会发现很多关于库存管理的好文章，所以我将使用SMARTER首字母缩略词简要介绍重点。与以下步骤一样重要的是，机构负责人必须选择并培训合适的库存经理，然后远离障碍。以下是检查表：战略：建立适当的库存角色和监督。然后，确定优先级、组织和制定预算。
- 跟踪：保持诊所内的准确数量，并进行适当的周期计数。
我与科罗拉多州立大学的一名MBA/DVM双学位学生进行了一次指导电话，他问我为什么跟踪工资，如果超出了标准该怎么办。我回答了一个类似的问题，他的回答和我所希望的一样。也就是说，工资总额占总收入的百分比有助于衡量我们如何有效地利用兽医团队成员、他们的培训水平以及最终的患者护理。在购买时，工资占总收入的51%，我们看到了一个机会，可以将其与行业定义为“管理良好的医院”的平均值相一致，接近40%。当有人谈到降低工资比例时，人们往往会竞相使用负面杠杆：裁员、削减工时、削减工资或福利。虽然这些都是选项，但我不推荐它们，特别是当你试图赢得一支新团队时。我之所以将工资总额视为总收入的百分比，是因为降低工资率的另一个重要杠杆是增加总收入。这正是我和我的搭档所做的。如果你回想一下销售时和两年后的员工数量，兽医的数量保持不变。管理和技术人员有所增加。除了招更多的人之外，我最喜欢的一个举措是我合伙人的想法，我们称之为“期望更多，赚得更多”。他们的口号是为所有新员工争取更高的最低工资。根据该计划，任何收入低于新工资的现有员工都将与管理层会面，讨论一个定制的发展计划，从而实现加薪。总而言之，后勤人员的工资每年增加了近2万美元。考虑到我们是一个私人诊所，需要注意的是，额外的钱不是来自私人股本或外部来源。相反，我们大胆地相信医院和团队会表现出色。为了成功，我们在“赚得更多，期望更多”的会议之后，与部门领导制定策略，建立一个系统，允许每个团队成员把大部分时间集中在他们最有资格做的事情上。这并不意味着团队成员不能进行交叉培训或根据需要投入工作。这意味着工作描述、患者流量、支持人员的杠杆作用和医生与技术人员的比例都是为了优化个人技能和兴趣而设计的。最终，这种方法改变了我们的兽医和技术人员相互支持以及与客户和患者互动方式。这意味着团队成员需要做更多的工作。在得到适当的支持、培训和资源之后，大多数人都接受了挑战。赚得越多意味着期望越多。从接手时的亏损到盈利17%，这一点不言自明。在我们这样规模的医院里，致力于可持续、合乎道德和有利可图的业务意味着每年数十万美元的再投资。在与我们的实践经理交谈时，我了解到，在2022年，我们在食物上的花费将远远超过2万美元，以维持团队的内部继续教育会议、员工聚会和繁忙日子的工作。我分享这个数字不是为了吹嘘，我相信其他医院花的钱要多得多，而是为了强调盈利能力对于医院的发展、认可和支持使命至关重要。自从我走进第一家诊所，被经验丰富的技术人员斥责以来，已经过去了将近十年。十年过去了，经历了几家医院，我仍然偶尔在问自己同样的问题:“我到底陷入了什么境地?”我不想给你留下这样的印象：私人执业所有权将永远是完美的，或者我们作为所有者和领导者，将永远做出正确的决定。我们没有，这没关系。我希望你能收集到现实世界中可行的策略，这些策略可以帮助你度过美好的日子。改变对于任何人而言，都不容易，但我邀请你拥抱它，亲眼见证你的团队、医院和你服务的人超出你的想象。大多数兽医实践排除了整个团队参与目标设定。兽医医院管理者协会询问其成员:“哪些工作人员参与了战略规划过程?”最热门的答案如下:
（文章来源：Today's Veterinary Business发表于2022年12月1日，作者：StithKeise为Blue Heron咨询公司首席执行官）
